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協會動態

東百商業袁幸福 | 打造商業零售新物種

時間:2019-04-15 17:25

袁幸福 東百商業執行總裁
 
    以下為3月28日由中國百貨商業協會主辦的“第17屆中國百貨零售業年會暨商業商業創新峰會”上東百商業執行總裁袁幸福的演講實錄。
 
    今天我分享的主題是內容驅動,打造商業零售新物種,我今天的分享跟交流是來自于我們花了一年半時間,將一個有著61周年歷史的老百貨改造成了一個相對現代化的企業的案例,跟大家交流一下,希望今天的交流對于很多傳統的百貨的改造有所啟發。
 
    我今天分享分成幾個部分:
 
    第一個部分我們簡單回顧一下零售識別的發展歷程,這有一張圖表,來自于我們數據都是國家統計局上面的網站數據,第一個是全國網上零售額的變化趨勢,從2011年到2018年,先快速看三張圖,第二張圖是2009-2017年百貨零售商品銷售額的變化趨勢,第三張體圖是綜合零售商品銷售額的變化趨勢。
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    其實這三張圖里面我們可以看到,有兩個焦點,第一個線下的流量能力已經過了,其實我們線上企業的焦慮也不比傳統百貨的焦慮輕,我的前身是來自于前面分享的銀泰百貨。所以從這個來說,線上的流量多年之前也遇到非常大的瓶頸,當然線下產生百貨的焦慮以及數據的變化,這幾年的趨勢非常明顯,都是在下跌的趨勢。
 
    第二個我們講講傳統百貨的改造。在我們職業生涯里面,我做了一些改造,從溫州銀泰到今天的東百中心,改造的經歷比較多,所以在傳統百貨的痛點里面,我們所有零售人特別是我們從事百貨的零售人,我們都遇到的共性問題,大家簡單看一下。
    顧客消費體驗不佳,按我們的話說顧客不喜歡,顧客不喜歡到傳統百貨中來,因為空間有限,硬件老化,動線固化,除了商品還是商品,最關鍵商品五年、十年都沒有什么大的變化。重點講一下第三個,運營管控的控制力弱,這是我們做百貨明顯感覺的,我們商品力不足,可能五年傳統百貨商品更換率不超過20%,所以顧客看到永遠是老面孔,沒有創新,沒有新意,我們的商品管控能力也是偏,因為我們的忙是太偏弱。品牌方向渠道方轉變,削減百貨業的渠道話語權,以前我們非常牛的百貨公司,應該說在倒回去五年八年以前,一年365天總經理想吃飯天天有人請他吃飯,因為需求量太大。到今天這個趨勢在改變,因為我們渠道品牌選擇空間越來越大,不再依托傳統百貨做支撐點。
 
    第三消費者需求變化的歷程。80后、90后、00后逐漸成為消費市場的主力軍,80后2.28億,90后1.74億,00后1.47億,再過五年十年,我們80后變成多大年齡,我們90后變成多大年齡。
 
    同年代消費者的需求變化,上午都講過,我們今天消費者變化太快了,已經超出了我們零售經營者的絲毫范圍,第一個影響力是電商教育下的便捷式的消費需求,這是80后、90后最典型的特性。第二個是消費者分級化,這個跟中國的資產分配有關聯,消費者分級在中國零售里面越來越明顯。第三個消費理念的質變,從普通的老百姓到中產階級,他們都向往美好生活的場景。
 
    前面三點是我簡單拋磚引玉,后面我重點講講從東百中心調改案例三大驅動,我今天講的核心驅動是內容驅動。
 
 內容驅動 
 
    簡單介紹一下東百,東百在福建的福州,是一家有著61周年歷史的老百貨,在曾經倒回去70年代、80年代,也是非常輝煌的,跟我們很多中國最老的第一批百貨公司一樣,也是第一批上市公司,我是2017年接手了這家公司的零售,這家公司在福建,福建的零售在全球相對比較落后。我在思考如何調整它,如何讓我們福建的商業在全國有一點點影響力。所以老百貨應該說當時的標簽非常明顯,就是一個傳統的老百貨,我們的核心店就是今天講的這個案例,以前是兩個百貨店,一個是叫東方百貨跟東百百貨,這兩家百貨店標簽非常非常明顯,核心的標簽就是60后、70后,少部分80后,看不到90后和00后,就是這么一個傳統的百貨公司,所以在2017年接手這個盤子的時候,跟我團隊講,我們要花一年的時間要改變東百傳統百貨的老標簽,就是傳統老百貨的標簽。
 
    所以當時在整個內容驅動加體驗驅動加營銷驅動,做整個東百中心的內容規劃,也是來自于解決消費者的痛點,但是我們還是在集成核心商圈地理位置的優勢,因為我們百貨公司在城市中心,在福州的城市中心,是有著非常優越的地理優勢,所以通過這三個驅動來重新打造老百貨的標簽,改變老百貨的標簽。
 
    這基本上是內容驅動的整個過程,我是2017年五一接手了整個東百零售,從五一開始,開始組建兩個百貨團隊,以前東方百貨加東百百貨,我組建成一個東百中心,兩個團隊合并成一個團隊,花了一個月時間組建團隊,6到7月份花兩個月時間對整個項目的定位進行論證跟規劃,從7月份開始到8、9月份三個月進行全覆蓋的工程改造,把兩棟老樓里面全部拆掉,按照新的規劃做了新的布局,在10月27日我們開了一期二期,大概11萬平方,所以大概花了6個月時間把傳統老百貨做了一個粗糙的改造。
    當時通過市場調研以后,我們把老百貨的傳統標簽徹底顛覆掉,當時又是一個人到這個企業去,所以在做這個東百中心規劃的時候,我們招商總監包括文件的總經理,因為這批人在這企業待過超過20年以上,他們經營這個企業是非常有心得的,他們知道這個企業的核心客群是哪個年齡段,所以在規劃的時候,當我提出一個大膽的想法,我的團隊跟我講,說袁總,這種風險系數太大,我說為什么,他說我們東百在福州有幾十年的歷史,福州的50后、60后、70后對我們這個企業的感情是非常深的,這話講的非常準確,他沒有錯,確實是這樣。在里面經營60年的老百貨,當然有幾代人都是跟著這個百貨成長起來的。他說你加入這么多時尚元素進去,完全顛覆以前東百的客群,他說這個風險系數太高,我說是不是應該一步步來,這是我所有招商團隊提的疑問,我就問他們一個問題,我說你們也是做零售的,你們也看過全國很多零售,商業的邏輯是什么內容,吸引什么樣的客群,沒有內容我們講商業都是扯淡,沒有打造顧客喜歡的內容,你覺得你這個商業顧客會喜歡嗎,他喜歡是看個新鮮,今天看第一次以后,第二次一定不會來然后我問他們,你覺得是50后、60后有購買能力,還是80后、90后有購買能力,從未來角度說,我的團隊沒有一個人有質疑,當然是80后、90后,我說那不就完了,既然你們明顯了80后、90后有未來,為什么不敢顛覆性改變,我告訴他們沒有什么可以糾結的,今天既然做改造做顛覆,我們就要下定決心。
 
    所以在整個規劃里面還是通過一定市場調研,我們把消費者數據做了一定摸索,最后把東百中心定位成全課程時尚的定位,因為我們的綜合體驗還不錯,加上酒店加上其他有18萬方,地處整個城市中心,可以覆蓋整個福州或者福州周邊,所以我們把它定位成一個強客群的商業體。
 
    以前沒有ABC,我們因為拿了一個政府物業,自己有兩棟樓,所以起名叫東百中心,定位成ABC三個館,簡單來說,因為A館和B館是以前的老物業進行升級改造,C館是街區物業,從政府手上拿過來,所以我們總共加起來有六棟樓,A館、B館是獨立一號,C館是四個街區,是一個街區,但是這個基街區既有又不好,因為沒有縱深,不是一個完整的商業業態,但是ABC加起來跨了一個紅綠燈,所以這個商業連起來了定位成全客群的商業綜合體東百中心。
    A館把它定位成一個精品百貨跟購物中心的結合體,如果大家去看過東百中心就能看得出來,A館不是一個百貨結構,我們改造完了以后更像一個購物中心的結構,但是內容是承接了精品百貨跟購物中心的結合體。我們的B館是一個物理條件非常差的百貨,就是一條巷子,單層面積非常小,單通道,所以物業結構已經固定化,沒有辦法來改造,所以這個B館還是定位成一個高線精品百貨。然后A館和B館有一個連廊,C館通過地下的地鐵物業連為一體。
 
    A館核心打造的商品運營力,C館是以街區的場景作為第一導向,所以這個商業體沒法命名,因為既有百貨又有購物中心元素,所以我們自己把它命名成一個超級館,也有點大,因為不同于常規商業體,結構上面也是錯綜復雜。
 
    擴容完以后,這個商業體現在到15.8萬,在15.8萬里面,因為跨度太長,我們實際經營面積還是偏少。
 
    重新規劃后的東百中心,從以前469個品牌擴容到673個品牌,重復力進行大力改進,這里面因為增加很多體驗性業態,所以我們零售業比例在大量下降。
 
    我們內容驅動核心還是以商品內容,就是我們購物中心以及精品百貨的內容作為第一導向在做篩選,所以我們引進了很多首進福建省的品牌,還有2個全國首進,64個福建省首進,總共622個品牌。
 
    2017年11月份我們基本上把A館B館調整出來,2018年11月份我們把C區調整出來,調整出來以后整個2018年,我們還是取得的一些業績,我們的奈雪是9月底開業,奈雪開完以后很受刺激,我們說對于進福建很糾結,他覺得時間可以晚一點,當時對于這個店的期望值也沒那么高,他的想法做150萬,沒想到奈雪開進去以后,我們到今天為止是全國第一,超過了300萬,你們想想300萬一個月就是賣飲料加遠包,一天要賣多少克。
    我們的化妝品在東百中心里面,把它定位成第一核心競爭品,所以福建省的化妝品做的非常差,整個福建省在2017年全福建省零售賣場的化妝品的總額也不如五廣,所以說化妝品做的非常差,非常落后。一方面可能是我們福建的商業相對落后一點點,第二個化妝品資源也沒有傾斜到這個城市里面去,所以在四017年底,把化妝品定位成整個東百第一核心競爭品,我們大概首進拿了28個品牌,2018年整個化妝品銷售25個億,同比增長276%,今年預計化妝品業績是做到近6個億。6個億對于福建的零售在全國不是一流的,但是在福建絕對是一流的,在全國也能夠躋身于一流陣營。
 
    周大福單店銷售也過了一個億,我們的雅瑩兩千多萬,這個數據不說了。
    2018年整個東百中心調完了以后,我們的銷售規模到20個億,我們的客流3000萬,其實我們客流也許超過了3000萬,因為我們街區的客流很多地方無法去統計。
 
    這個是兩個對比,這個是老的東百百貨,這個是2017年的圖片,改造之前,那張圖是現在的圖片,我們改造之后的圖片。以前的百貨公司作進去,在2017年之前走進去,估計你們能看到中國最老最傳統的百貨,但是今天我相信走進東百中心,它是有點現代化的時尚。
 
    這個是我們的化妝品,應該從整體形象跟品牌的組合還行過得去,因為我們的時間只花了幾個月,所以還有很多地方做的不完善,但是整體的時尚感跟品牌的組合,給到顧客的體驗還是不錯的,因為改造完以后的物業空間還不錯。這個是把門店關了,從點到地,重新做優化跟設計。
 

    這是東百C段的夜景圖,整個C端長度700恩米,引進了福建的很多首進,引進了喬丹,引進了奈雪,引進了喜茶,也引進了京東最大的旗艦店,所以這個街區沒有深度,就是一個單面,優衣庫也是中國旗艦店,做的還是非常好的。所以C區從整個潮流組合來看,還是不錯。

    以前A館B館剛開的時候,我們80后、90后明顯的增長,但是我們C館開完了以后明顯感覺到,我們的90后和00后在增加,因為這是他們喜歡的內容,為什么我們今天重點講內容驅動,沒有內容今天這條街再漂亮,今天你不是主流的內容也沒有用,這就是簡單的道理,所以為什么今天主題講內容驅動,做零售首先要明白核心要什么,我們是做什么。

 
    這是現在的真實的示意圖。
 
 體驗驅動 
 
    體驗驅動,從傳統百貨轉變成一個超級百貨,其實我們在內容里面是做了區分,也就是在整個東百中心規劃還是放了很多體驗性業態,從商品體驗性業態到娛樂配套體驗性業態都有,我們這里面也開了一個整個A館里面放了三個中心,所以我們也做了一個觀景臺,因為我們這個臨近于整個福州唯一的五A級景區,我們還提供了很多望遠鏡配套的東西。
 
    這個是我們在整個空間打造上面還是做了一些,我們做了一個疊水廣場,有兩個體驗性的中庭。
 
  營銷驅動 
 
    第三講講我們營銷驅動,特別是老百貨,我們要進行顛覆性的轉變,其實在某種程度上對于經營者是非常大的挑戰,因為你固有的經營跟固有的客群已經積累太多了,一個是父輩喜歡的百貨公司,今天你想把它變成一個自己的兒女,甚至你的孫子喜歡的商業,還是有挑戰的。既然內容已經呈現出來了,首先我們要借助我們的營銷渠道,要把今天的轉變告訴消費者,告訴他今天我們東百不是以前的東百了,我們內容已經發生天翻地覆的變化,有你喜歡的內容,所以我們核心在整個營銷驅動上面也做了一些事情。
 
    我們的理解是任何一個傳統項目的升級,都需要在消費者面前有一個全新的亮相。我們要把我們的內容傳遞給他們。所以我們營銷的核心目的也是讓標簽更清晰。我經常講標簽,標簽這個詞跟我自己講了很多年,我跟團隊也灌輸了很多年,我跟他們講什么叫標簽,標簽就是熟悉你的人,什么叫標簽,東百中心是什么標簽,你忠誠的消費者對你共性的認知這就是標簽,我相信以前的東百標簽是60后、50后對他的認知,今天我們想變成一個90后、80后、00后對他的認知。這里面還是做了很多營銷,比如我們做了冠軍街,針對C館打造出來以后,希望這條街是冠軍街,希望這條街進來所有品牌都能成為冠軍。首屆的收割機,因為C區里面進來了很多福建省首進,還有一個全國首進。改變標簽也是改變整個東百整個商業的生態鏈,因為我們要給到我們員工信心,我們要改變我們團隊員工的認知,同時也要改變我們合作伙伴對我們的認知。
 
    我講一個笑話,我60周年請過很多合作伙伴去,有一半全國品牌總經理甚至老板跟我講,說幸福我沒去過福州,這句話很傷害,一個做品牌老大級的人物沒去過福州,這是對我們福州商業很大的悲哀。再講一個去年跟歐萊雅集團年會上面,我跟蘭蔻的總經理坐一桌,他說幸福,我從來沒去過福建,我說我以前在銀泰的時候,他每年最起碼見過兩次溝通,來分享一些數據,所以說我們要改變我們的合作伙伴對我們整個東百商業,對于整個福建商業的認知。
 
    第二個認知是我們消費者,所以消費者最關鍵,今天花了這么多心血,花了這么多精力,從體驗到內容都做了很大改變,但是消費者不認可,那我的改造沒有任何價值。今年大概東百中心按照總經理的要求,我們今年大概銷售規模會做到28個億左右,我希望花三年時間把它打造成30億俱樂部的單體。
 
    營銷理念和方式的升級轉變,營銷這個課題很大,但是我們在做營銷的時候,我們核心有四個字,在我們團隊里面經常在講的,叫做聚焦和誠信,我們希望做聚焦營銷,做誠信營銷,我們做納新也好,做其他各種方式的營銷方式,聚焦在這兩個地方,我們要對消費者負責任。
 
    2018年東百中心有些核心數據沒有保留,我覺得這個行業都是通的,數據都是拿來分享的,我們全年的VIP的納新11.86萬,我們VIP的年齡下降了三歲,其實這個年齡是因為我們這個店里老顧客的比例非常大,所以下降三對于一個百貨第一年的改造來說,還是不容易,但是我們這個下降三歲里面,這11.86萬里面,我們有70%、80%以上的85后、90后,我們2018年VIP忍俊消費8731,同比增長比例不是很大。2018年VIP新客消費頻次2.29次,其實不是很高的一個值。說明一個問題,我們的新客年齡跟忠誠度還不高,這需要我們在未來經營里面要做的事情。這是我們整個VIP從年齡結構到消費能力,以及消費頻次的基本訴求。

    營銷活動也做了一些,在福建省還做了一些創建,不知道大家有沒有關注在2017年的元宵節,我們元宵節跟政府聯合做了一個封街活動,這一天從下午的六點鐘開始封街,當天晚上的客流超過了100萬,其實那個場面很嚇人,這個場面我們見過很多次,當時做過一個三葉草的活動,那次差點把C館擠破了,我就在現場,我渾身都是汗,我叫了50個特警。當時我們做了三葉草的品牌活動,其實當時我跟團隊目標說你們不要做的太大,你們的傳播到頭天網上才發一點,我擔心出事,我對你們要求不高,一天做100萬就可以,但是沒想到,我們晚上九點鐘發出去以后,這個傳播量到了幾十萬次,從半夜開始排隊,到今天想開門的時候已經沒法開門了,所以元宵節的時候我們的客流比那個還可怕,整個街上全是人,所以我們做了一些營銷的活動,應該說還是取得一些業績。

    我們的理解一下,今天重點講的是內容驅動,也是一個傳統百貨改造的案例,不能說非常成功,但是我相信能給大家一些啟發,因為今天大家在轉型在升級改革里面,大家都碰到很多問題,有個媒體問說,你是不是有能力改造每一個商業體,我說沒有能力,因為每個商業體都有他的特性,今天能把這個商業體改造過來是天時地利人和,所以新的零售物種的誕生,一切是基于消費者的需求變化。

 
    說的容易,做到難,要有實際落地內容的支撐,和團隊不斷自我變革和超越的認知.
 
    內容驅動原則上是煥發60年老百貨全新生命力,同時打造新東百新標簽。
 
    我們零售人路還很長,零售是一件很美好的事情,我們所有零售人都應該為這個行業驕傲。最后簡單總結一句話,我希望我們所有的零售人一起努力,用開放、包容、互助的心態,堅守零售本質,積極創新探索,共同開創中國零售無限美好的未來,謝謝大家。
 
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