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實體零售從2013年前后開始探索全渠道發(fā)展，這些年總體上進展不大。特別是到家業(yè)務(wù)，即使是在超市行業(yè)的占比，疫情前平均也只有3%左右。

但是，在今年春節(jié)期間卻因意想不到的原因爆發(fā)。無論是開展到家業(yè)務(wù)的企業(yè)數(shù)量，還是企業(yè)投入的資源，無論是用戶數(shù)量，還是銷售規(guī)模，都明顯提速。估算在疫情期間，傳統(tǒng)零售業(yè)的到家服務(wù)行業(yè)平均占總體銷售額的7%-10%之間，高的門店占比可達20%。以盒馬為代表的新物種到家比例甚至高于到店銷售。

一．到家服務(wù)的發(fā)展過程

到家服務(wù)的思路源于2014年前后的O2O熱潮，在如何充分利用線下（offline）和線上(online)流量的探索中，京東一直而不舍。

一個典型案例是，2013年12月5日，京東唐久網(wǎng)上大賣場正式啟動。當(dāng)時的對外的新聞稿表述為：作為太原本地最大連鎖便利的唐久和全國最大綜合網(wǎng)絡(luò)零售商的京東商城，將彼此的信息系統(tǒng)、商品系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、服務(wù)系統(tǒng)、支付系統(tǒng)和會員體系進行了打通和深度整合，實現(xiàn)優(yōu)勢資源互補，通過線上線下相融合的模式開展合作。

此次實踐的意義在于，對于京東，驗證了網(wǎng)上面向局部地區(qū)銷售的創(chuàng)新模式，完成了“一公里生活服務(wù)圈”的覆蓋。

2015年，京東到家對外宣傳的視頻內(nèi)容是：京東打造全新O2O生活服務(wù)平臺“京東到家”，萬種商品，2小時內(nèi)送達，（涵蓋）超市生鮮、外賣美食、生活服務(wù)、醫(yī)藥健康。

而現(xiàn)在京東到家最新的宣傳是：中國領(lǐng)先的本地即時零售平臺，萬千好物1小時搶鮮到家。依托達達快送的高效配送和大量優(yōu)秀零售合作伙伴，京東到家為消費者提供超市便利、生鮮果蔬、醫(yī)藥健康、鮮花蛋糕、烘焙茶點、家居時尚等海量商品 1 小時配送到家的極致服務(wù)體驗。

隨著京東到家的大規(guī)模開疆拓土，實體零售也逐漸開始嘗試到家業(yè)務(wù)，有的自建體系，有的委托第三方，也有的兼而有之。

二．疫情期間的整體表現(xiàn)

綜合各方面的數(shù)字，無論是線上平臺，還是實體零售的到家服務(wù)，在春節(jié)都至少有一倍以上的增長，并且延續(xù)至今。

線上平臺以京東到家、美團、餓了嗎、每日優(yōu)鮮等為主，京東到家和每日優(yōu)鮮有3倍以上的增長。在美團外賣平臺的連鎖超市門店中，生活必需品的訂單量漲幅明顯，銷售額同比增長了400%以上。即使是線上平臺，運營模式也有眾包和自營之分，效率上有所差別。

實體零售的到家服務(wù)，有的已運行多時，有的應(yīng)急上馬，但從到家的訂單數(shù)量和銷售規(guī)模都有明顯提升。百聯(lián)、家樂福、沃爾瑪、永輝、步步高、天虹、利群、北國、大商、重慶商社等企業(yè)，均出現(xiàn)了到家訂單暴漲，不得不從總部和其它業(yè)態(tài)抽調(diào)人手的情況。

在到家服務(wù)中，還有一個不能忽視的群體--服務(wù)商，他們幫助實體零售技術(shù)實現(xiàn)，為實體與線上平臺搭建對接橋梁，如米雅科技、牽牛花（騰賦科技）等。

三．疫情后將迎來大考

疫情之后，到家服務(wù)必然從應(yīng)急過渡轉(zhuǎn)變到新常態(tài)，從一哄而起到優(yōu)勝劣汰。是生存發(fā)展，還是黯然落幕，主要取決于如何解決這四個問題：

1 能不能滿足正常的市場需求？

疫情下的市場，是特殊情況下的市場，不代表正常的需求。疫情時期，消費者的需求是“能買得到東西”，是吃飯肚子的基本“生理需求”，他們幾乎沒有太多的選擇，對到家服務(wù)的功能、體驗和效率沒有太多要求，即使有很多不滿意，也都可以忍。

如果以疫情下的服務(wù)水平，服務(wù)正常情況下的市場需求，肯定是沒有任何機會了。因為回歸正常之后，消費者除了生理需求，馬斯洛需求層次理論，還有安全需求（商品渠道是否有保障？是否有相關(guān)認證？…）、社交需求（是誰推薦的？是否值得曬一曬？…）、尊重需求（到家服務(wù)的質(zhì)量如何？履約是否延遲？…）。

2 資金和人才是否能夠支撐？

疫情中，實體零售盡管有生鮮品類的增長，但整體銷售大多是下降的，從長遠看業(yè)績并不樂觀。因此，2020年企業(yè)的資金規(guī)范一定是更為謹慎。到家業(yè)務(wù)，如果是想作為一個重要的業(yè)務(wù)線條，需要較大的資金投入，包括技術(shù)成本、人力成本、供應(yīng)鏈成本等。

以技術(shù)成本為例，有的企業(yè)采用APP作為電商渠道，但是對APP所需的開發(fā)、運維、拉新所需要成本，90%的企業(yè)都估計不足。需要考慮企業(yè)是否有長期足夠的投入能力。

除此之外，我們的人才隊伍，對于線上線下結(jié)合的業(yè)務(wù)模式，是否有足夠的熱情和理解？是否能夠形成強大的戰(zhàn)斗力？

3 盈利模式是否跑得通？

疫情中，不僅消費者的需求是非正常的，供應(yīng)鏈也是同樣情況。采購、物流、人工成本大幅增加，但價格上的任何變動都要非常謹慎。有的企業(yè)盡管銷售上去了，也很熱鬧，但實際沒有什么利潤。有很多訂單是不賺錢，這也是為什么有的到家業(yè)務(wù)會有搭售問題。

在正常的市場環(huán)境中，到家業(yè)務(wù)的盈利模式同樣需要設(shè)計清楚。業(yè)務(wù)體系是否自己搭建？配送力量如何解決？到家與門店銷售的關(guān)系如何界定？市場的銷量是否足夠支撐運維的成本？

有的企業(yè)緊急上馬，當(dāng)前盡量滿足現(xiàn)有訂單的同時，還需沉心靜氣，仔細思量盈利模式。

4 在競爭中處于什么位置？

經(jīng)過這一輪上升，到家服務(wù)的競爭局面更為嚴峻，來自線上平臺，也來自線下同行。

區(qū)域的頭部企業(yè)已具有一定的規(guī)模，在技術(shù)、人員上已有了較好的沉淀，運營效率較高，在消費者中有較好的品牌影響力。我們看到，在疫情中到家服務(wù)做得好的，大多是有較扎實基礎(chǔ)的企業(yè)，前期已經(jīng)做了大量工作，碰到疫情自然發(fā)揮出來。

疫情之后，到家服務(wù)的蛋糕肯定變大，但是后進入者能否分得到相應(yīng)的市場份額，還需要以能力說話。線上趨勢不可逆，但也只有部分企業(yè)能夠在競爭中勝出。

疫情對到家服務(wù)是個很大的推動，借勢上了個大臺階。但疫情是特定的市場情況，不能以此推斷市場的趨勢和規(guī)模。

在正常的市場條件下，一定要解決這四個問題，否則到家服務(wù)就是水中花鏡中月，不可能長久。只有打造優(yōu)秀的服務(wù)體系、設(shè)定高品質(zhì)的商品標準、實現(xiàn)高效率的運營，到家服才能為下一步的優(yōu)勝劣汰做好準備。