時(shí)間：2020-03-04 14:19
線(xiàn)上線(xiàn)下融合是零售業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，這是行業(yè)的基本共識(shí)。但是，從什么時(shí)點(diǎn)開(kāi)始、以什么方式介入、把線(xiàn)上擺在什么樣的位置，是實(shí)體零售企業(yè)需要三思而行的。
實(shí)體零售于2000年前后開(kāi)始探索電子商務(wù)業(yè)務(wù)，在早期的探索中，主要以百貨業(yè)態(tài)為，當(dāng)時(shí)主要是受電子商務(wù)起步并快速發(fā)展的影響和刺激。資料顯示，1999年年底當(dāng)當(dāng)B2C和阿里巴巴B2B成立，到2000年，中國(guó)電子商務(wù)網(wǎng)站數(shù)量超過(guò)2000家，“門(mén)戶(hù)”網(wǎng)站進(jìn)一步細(xì)分為水平門(mén)戶(hù)和垂直門(mén)戶(hù)，其中B2C類(lèi)最多，達(dá)到1500家以上。
經(jīng)過(guò)二十年的發(fā)展，實(shí)體零售經(jīng)歷了PC電商、O2O、移動(dòng)電商、社交電商等階段，成功者寥寥，失敗者眾多。其中，經(jīng)歷過(guò)和正在發(fā)生的大的泡沫有三次。
第一次：涉世未深，跟風(fēng)搭建PC電商。
2008年是中國(guó)的“B2C元年”，這一年淘寶商城誕生，京東從售賣(mài)3C產(chǎn)品轉(zhuǎn)向全品類(lèi)、一站式平臺(tái)，蘇寧易購(gòu)也在2008年初上線(xiàn)。這些電商上線(xiàn)后，勢(shì)如破竹，2009-2011三年網(wǎng)絡(luò)零售的增幅分別是100%、97%、55%。迅速發(fā)展的PC電商蠶食了傳統(tǒng)的家電、3C等業(yè)務(wù)，并快速向其它品類(lèi)延伸。實(shí)體零售不甘落后，嘗試分一杯羹。不完全統(tǒng)計(jì)，在2009-2011年間共約有20家具有一定規(guī)模的零售商開(kāi)通了電商網(wǎng)站。這20家企業(yè)網(wǎng)站，目前具有電商功能的不到一半，有的域名變更，有的鏈接到其它平臺(tái)，作為其它渠道的導(dǎo)流入口。到了2012年，主要100家零售商中，有62家開(kāi)展了PC電商業(yè)務(wù)，但目前剩余不到三分之一。
2009-2011年開(kāi)通電商業(yè)務(wù)的部分實(shí)體零售企業(yè)
摘自《實(shí)體零售全渠道報(bào)告（2018）》 中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì) 整理分析2012年已手機(jī)成為第一大上網(wǎng)終端，并且很快超過(guò)了一半的訂單數(shù)量。隨著移動(dòng)電商的發(fā)展，大部分PC電商失去了存在的意義。
這一波的教訓(xùn)，主要是沒(méi)有看清電商的復(fù)雜程度，不了解持續(xù)維護(hù)和投入的難度，缺乏適時(shí)轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略靈活性。當(dāng)時(shí)實(shí)體零售形勢(shì)一片大好，企業(yè)總體上對(duì)自身的運(yùn)營(yíng)能力和投入能力比較自負(fù)。 第二次：平臺(tái)沖動(dòng)，欲借O2O整合線(xiàn)上線(xiàn)下。
在PC電商熱潮過(guò)去不久，O2O開(kāi)始在各個(gè)行業(yè)中滋生發(fā)展。主要原因，一是傳統(tǒng)零售企業(yè)積極嘗試整合線(xiàn)上線(xiàn)下資源，進(jìn)行O2O的轉(zhuǎn)型。二是隨著線(xiàn)上紅利的衰減，電商企業(yè)也開(kāi)始注重線(xiàn)下，尋求落地。2013年，實(shí)體零售業(yè)O2O開(kāi)始發(fā)力。這一年，飛牛網(wǎng)、云猴網(wǎng)成立，都提出整合線(xiàn)上線(xiàn)下渠道的策略。同年蘇寧云商推出“店商+電商+零售服務(wù)商”定位，實(shí)行線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)銷(xiāo)售。后期蘇寧進(jìn)一步開(kāi)放易購(gòu)平臺(tái)。同年，銀泰百貨與天貓合作，在當(dāng)年“雙11”期間消費(fèi)者進(jìn)行線(xiàn)下體驗(yàn)、線(xiàn)上購(gòu)物的O2O式消費(fèi)。2014年阿里入股銀泰，銀泰從阿里的重要伙伴變?yōu)榱税⒗锷鷳B(tài)的一員。2014年，順風(fēng)速運(yùn)開(kāi)設(shè)“嘿客”便利店，意圖通過(guò)客戶(hù)體驗(yàn)把客流從線(xiàn)下引到線(xiàn)上。但很快業(yè)務(wù)停止。同年，山西唐久便利店等公司與京東合作O2O，利用已有的便利店成為京東的物流站點(diǎn)外，共建物流網(wǎng)絡(luò)實(shí)體，在京東平臺(tái)上建立“網(wǎng)上大賣(mài)場(chǎng)”。2014年，萬(wàn)達(dá)宣布與百度、騰訊聯(lián)合成立的萬(wàn)達(dá)電商，意圖打造世界最大的O2O電商平臺(tái)，并由此脫胎出飛凡網(wǎng)。后期經(jīng)歷重大人事和業(yè)務(wù)調(diào)整，目前網(wǎng)站已鏈接至萬(wàn)達(dá)傳媒（www.mediawanda.com），網(wǎng)站明顯位置，仍然顯示：飛凡網(wǎng)，中國(guó)唯一“線(xiàn)下實(shí)體+互聯(lián)網(wǎng)”大型開(kāi)放平臺(tái)。同年，達(dá)達(dá)正式上線(xiàn)，2016年與京東到家合并，近期更名為達(dá)達(dá)集團(tuán)。每個(gè)零售商都有個(gè)平臺(tái)夢(mèng)，銷(xiāo)售超過(guò)100億的零售商就更為強(qiáng)烈。除前述案例，還有百聯(lián)的i百聯(lián)、華潤(rùn)萬(wàn)家的華潤(rùn)通、永輝的永輝生活……綜合來(lái)看，大部分實(shí)體零售的平臺(tái)實(shí)踐是失敗的，有的案例被廣而告之，有的自己默默承受，很多牙掉了吞在肚子里，沒(méi)露出一點(diǎn)聲色。第二波泡沫的教訓(xùn)，與第一波類(lèi)似，重點(diǎn)是高估了對(duì)實(shí)體渠道資源（包括門(mén)店、會(huì)員、廠商）的整合能力，低估了在打造平臺(tái)過(guò)程中，所需靈活的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，以及龐大的資金和人才投入的要求。事實(shí)證明，只有極少數(shù)企業(yè)可以以平臺(tái)化的業(yè)務(wù)模式生存。
到家業(yè)務(wù)發(fā)展多年，總體上進(jìn)展不大，即使是在超市行業(yè)的占比，疫情前平均也只有總體銷(xiāo)售額的3%左右。但在今年春節(jié)期間卻因意想不到的原因爆發(fā)，無(wú)論是開(kāi)展到家業(yè)務(wù)的企業(yè)數(shù)量，還是企業(yè)投入的資源，無(wú)論是用戶(hù)數(shù)量，還是銷(xiāo)售規(guī)模，都明顯提速。綜合各方面的數(shù)字，無(wú)論是線(xiàn)上平臺(tái)，還是實(shí)體零售的到家服務(wù)，在春節(jié)都至少有一倍以上的增長(zhǎng)。線(xiàn)上平臺(tái)以京東到家、美團(tuán)、餓了嗎、每日優(yōu)鮮等為主，京東到家和每日優(yōu)鮮有3倍以上的增長(zhǎng)。實(shí)體零售中，百聯(lián)、家樂(lè)福、沃爾瑪、永輝、步步高、天虹、利群、北國(guó)、大商、重慶商社等企業(yè)，均出現(xiàn)了到家訂單暴漲，不得不從總部和其它業(yè)態(tài)抽調(diào)人手的情況。目前了解到，還有大量線(xiàn)下企業(yè)正在計(jì)劃或正在實(shí)施進(jìn)入到到家業(yè)務(wù)中，這一波泡沫已經(jīng)顯現(xiàn)。需要注意的是，疫情期間的需求并非真正的需求。疫情期間，全部家庭成員的一日三餐都在家里解決，需求擴(kuò)大二三倍非常正常。這是一次特殊的風(fēng)口，恢復(fù)常態(tài)后，市場(chǎng)總體份額必將大幅下降。另外，疫情期間，消費(fèi)者沒(méi)有太多的選擇，對(duì)到家服務(wù)的功能、體驗(yàn)和效率沒(méi)有太多要求，即使有很多不滿(mǎn)意，也都可以忍。正常之后，我們的服務(wù)水平、運(yùn)營(yíng)效率、商品質(zhì)量是否能夠滿(mǎn)足需求？是否能夠在強(qiáng)手如林中搶得一塊蛋糕？同樣，到家業(yè)務(wù)也需要較大的資金投入，包括技術(shù)成本、人力成本、供應(yīng)鏈成本等，需要考慮自身持續(xù)的投入能力。在互聯(lián)網(wǎng)巨頭提出“新零售”、“智慧零售”、“跨界零售”的各種概念中，實(shí)體零售總體保持冷靜。但是因?yàn)槭袌?chǎng)的突變，線(xiàn)下零售企業(yè)無(wú)法淡定，正在走入第三次電商泡沫之中。（對(duì)到家服務(wù)的分析，詳見(jiàn)協(xié)會(huì)原創(chuàng)系列文章《到家服務(wù)疫情后迎大考》等）
有行業(yè)專(zhuān)家認(rèn)為，“現(xiàn)在已經(jīng)沒(méi)有線(xiàn)上線(xiàn)下之分，只有是否數(shù)字化之別”。從趨勢(shì)看，大家普遍認(rèn)同。但在，在特定的時(shí)間點(diǎn)或者較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)、對(duì)特定的企業(yè)或者大部分企業(yè)，線(xiàn)上線(xiàn)下之分還是非常明顯的。線(xiàn)上業(yè)務(wù)對(duì)于大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，仍然是沒(méi)有確定方向和位置的重大的戰(zhàn)略部署。線(xiàn)上業(yè)務(wù)一定有未來(lái)，到家服務(wù)一定有市場(chǎng)，同樣精致化的商品管理和服務(wù)，良好的體驗(yàn)和互動(dòng)，豐富多彩的消費(fèi)場(chǎng)景，也有很大的空間，也是致勝的關(guān)鍵。我們是揚(yáng)長(zhǎng)避短，還是取長(zhǎng)補(bǔ)短，這是個(gè)重要的問(wèn)題。
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