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袁幸福 上海碩壹商業(yè)管理有限公司董事長(zhǎng)

增長(zhǎng)困境

最新數(shù)據(jù)顯示， 2024年前三季度上市公司業(yè)績(jī)并不理想。現(xiàn)在每個(gè)企業(yè)都面臨一個(gè)非常現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題——增長(zhǎng)困境。為什么沒(méi)有增長(zhǎng)，簡(jiǎn)單羅列一下原因，經(jīng)濟(jì)的下行、商業(yè)的同質(zhì)化，還是本身行業(yè)里的內(nèi)卷，以及消費(fèi)理念的迭代的變化，還有人口結(jié)構(gòu)的變化等，這些因素導(dǎo)致整個(gè)增長(zhǎng)的困境。一個(gè)行業(yè)不可能永遠(yuǎn)十年八年都在循序漸進(jìn)的增長(zhǎng)，今天這樣的情況本身也是常態(tài)化，在未來(lái)的三年五年，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，做商業(yè)的同仁都要有這種常態(tài)化心態(tài)的準(zhǔn)備。

如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)？包括我服務(wù)的企業(yè)，今天的邯鄲新世紀(jì)也好，還是以前服務(wù)的銀泰、茂業(yè)，包括現(xiàn)在服務(wù)的蘭州國(guó)芳，這么多企業(yè)，大家經(jīng)常問(wèn)怎么實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。這個(gè)問(wèn)題是很難回答的，我的理解不是如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，而是如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，所以企業(yè)的變革迭代實(shí)際上是打造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力與生命力。

如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力？

調(diào)整的邏輯有三個(gè)核心端，一是內(nèi)容端，二是流量端，三是消費(fèi)端。

在內(nèi)容端，是重構(gòu)與迭代，一個(gè)商業(yè)要實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有重構(gòu)與迭代幾乎是沒(méi)有不能性。

二是流量端，這些年購(gòu)物中心、百貨都在做精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，今天不是開(kāi)一個(gè)場(chǎng)引進(jìn)一個(gè)品牌就可以生存下去的年代，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有創(chuàng)新能力、沒(méi)有深度的運(yùn)營(yíng)能力，商業(yè)就不可持續(xù)。

三是消費(fèi)端，我把它列為情緒價(jià)值與質(zhì)價(jià)比，這也是很多傳統(tǒng)商業(yè)面臨的困境，很多傳統(tǒng)商業(yè)面積小、物業(yè)結(jié)構(gòu)老化，無(wú)法給消費(fèi)者提供情緒價(jià)值，也無(wú)法提供快速迭代的質(zhì)價(jià)比的商品與內(nèi)容。

當(dāng)前，傳統(tǒng)百貨挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，面臨的痛點(diǎn)、威脅、優(yōu)勢(shì)、機(jī)遇大家都明白，但同時(shí)優(yōu)勢(shì)也是很明顯，基本上在中心城區(qū)位置，傳統(tǒng)資源積累比較好，至于聯(lián)營(yíng)模式，這是經(jīng)營(yíng)了很多年的傳承。但它面臨的威脅更大，一是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，現(xiàn)在越來(lái)越多的購(gòu)物中心體系都在做融合化的商業(yè)、自營(yíng)商業(yè)，很多優(yōu)質(zhì)的購(gòu)物中心體系也在跟百貨學(xué)習(xí)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)合作模式的變化與迭代，所以傳統(tǒng)百貨所面臨不僅僅是自身競(jìng)爭(zhēng)力的威脅，也面臨同行及類同行的競(jìng)爭(zhēng)與威脅。

2013-2022年我自己親自操盤的三個(gè)項(xiàng)目。杭州武林銀泰的店和邯鄲?新世紀(jì)中心，分別代表新一線、二線和三線城市，整體都非常成功。

具體方法總結(jié)起來(lái)就是商業(yè)變革三部曲，即基于客層迭代的內(nèi)容變革、基于效率提升的運(yùn)營(yíng)變革和基于組織發(fā)展的體系變革，這是整個(gè)操盤基本邏輯與路徑。內(nèi)容變革基于客層的迭代，大家很容易理解，不迭代客層無(wú)法實(shí)現(xiàn)持續(xù)的生命力。運(yùn)營(yíng)迭代基于效率的提升，效率在所有的企業(yè)都是一把尖刀，沒(méi)有效率的企業(yè)我覺(jué)得它的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)非常弱；體系變革基于組織發(fā)展，其中文化體系中很大一部分叫體系變革，很多傳統(tǒng)企業(yè)在文化體系的沉淀了非常多的優(yōu)良傳統(tǒng)，要基于組織長(zhǎng)期發(fā)展去做這件事。

超級(jí)百貨的核心內(nèi)容

我們提出來(lái)一個(gè)概念叫超級(jí)百貨，百貨不能永遠(yuǎn)是一個(gè)傳統(tǒng)的標(biāo)簽，也不應(yīng)該成為一個(gè)傳統(tǒng)的標(biāo)簽，曾經(jīng)零售行業(yè)的輝煌領(lǐng)頭者現(xiàn)在變成一個(gè)傳統(tǒng)的標(biāo)簽，我個(gè)人是不認(rèn)可的。但是傳統(tǒng)百貨必須要進(jìn)行變革、進(jìn)行迭代、進(jìn)行融合化發(fā)展，所以當(dāng)年提出了超級(jí)百貨這個(gè)概念，一直沿用到今天，從打造武林銀泰、東百中心、新世紀(jì)中心，再打造現(xiàn)在的國(guó)芳中心都是基于這一套邏輯以及想打造一個(gè)融合化的百貨公司，叫超級(jí)百貨。

超級(jí)百貨有三個(gè)核心內(nèi)容，一是百貨化的商品力與運(yùn)營(yíng)力，二是加上街區(qū)與場(chǎng)景式的生活方式場(chǎng)景，三是打造購(gòu)物中心式的沉浸體驗(yàn)。

邯鄲新世紀(jì)是一個(gè)很傳統(tǒng)的商業(yè)，第一張圖到三個(gè)外觀的設(shè)計(jì)，到三個(gè)五大中庭空間、兩大廣場(chǎng)，項(xiàng)目從整個(gè)設(shè)計(jì)到工程的施工、到規(guī)劃、招商、運(yùn)營(yíng)都是我們團(tuán)隊(duì)在操盤的。這幾個(gè)中庭，大家可以想象它就是一個(gè)非常傳統(tǒng)的百貨公司，經(jīng)過(guò)改造以后，放在中國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)二線城市、甚至一線城市，它也有競(jìng)爭(zhēng)力。

從內(nèi)容驅(qū)動(dòng)到運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)，內(nèi)容驅(qū)動(dòng)是一個(gè)迭代過(guò)程，它的核心問(wèn)題在于是否有足夠的運(yùn)營(yíng)能力來(lái)承接前面升級(jí)的內(nèi)容，這是變革的關(guān)鍵。我們?cè)诓俦P項(xiàng)目時(shí)，不僅僅是幫助企業(yè)去招商，而是著眼于長(zhǎng)期，從規(guī)劃、迭代、招商、運(yùn)營(yíng)一整套體系。很多傳統(tǒng)的企業(yè)沒(méi)有能力去承接這種新型的商業(yè)迭代，如某些項(xiàng)目接管之前平均高管年齡都50歲以上，對(duì)現(xiàn)代化的營(yíng)銷模式?jīng)]有一個(gè)人懂。大學(xué)生進(jìn)來(lái)后不超過(guò)2個(gè)月都會(huì)流失，這是一種文化的碰撞。所以我們?cè)谶@個(gè)項(xiàng)目上花了比較大的精力，改造后都是我們團(tuán)隊(duì)來(lái)承接運(yùn)營(yíng)，幫助培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)迭代。這件事對(duì)很多企業(yè)非常重要，很多企業(yè)到今天也沒(méi)明白為什么這個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型無(wú)法進(jìn)行下去，這是一種傳統(tǒng)企業(yè)文化跟現(xiàn)代運(yùn)營(yíng)的商業(yè)之間的矛盾，這種矛盾不解決，企業(yè)無(wú)法解決問(wèn)題。

變革、重塑、驅(qū)動(dòng)，基于組織發(fā)展的體系變革

變革重塑效率的鞏固需要有標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行體系，可評(píng)估的數(shù)據(jù)模型和自驅(qū)型可迭代的敏感組織，創(chuàng)造企業(yè)類生產(chǎn)核心價(jià)值。組織變化與個(gè)體價(jià)值。現(xiàn)在很多企業(yè)，組織本身是一個(gè)企業(yè)變革的核心，組織驅(qū)動(dòng)的本質(zhì)是是組織與人之間的價(jià)值經(jīng)營(yíng)。我們從東百到邯鄲新世紀(jì)，在整個(gè)組織模塊里用了比較好用的方式方法與工具。從內(nèi)生機(jī)制到評(píng)估、晉升、考核與激勵(lì)機(jī)制，我們用了大家可能做企業(yè)都在用這些工具，如OKR、KPI。包括我們做了一個(gè)五級(jí)人才庫(kù)的建設(shè)，都是在整個(gè)組織體系的發(fā)展里，從企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，大家可以去關(guān)注的一個(gè)點(diǎn)。

我們總結(jié)了一張企業(yè)變革過(guò)程的體系圖。首先要清楚這個(gè)企業(yè)需要什么樣的組織來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略體系；第二，需要什么樣的組織，然后怎么干，愿不愿意干，能不能干。以整個(gè)戰(zhàn)略體系、組織體系、動(dòng)力體系與能力體系再到文化體系，把這套模型深入植入到企業(yè)變革當(dāng)中。因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)面臨的最嚴(yán)重的問(wèn)題是人，人的思維變化太難了，特別在北方，實(shí)際上很多北方商業(yè)與南方比差距還是很大的，不管從它的經(jīng)營(yíng)意識(shí)、人才結(jié)構(gòu)、資源體系各方面跟南方還是有很大的差距。

我們服務(wù)一個(gè)企業(yè)基本服務(wù)五年，會(huì)幫一個(gè)企業(yè)做五年戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的梳理。這五年里面，一般的企業(yè)變革第一年、第二年是比較痛苦的，因?yàn)樗婕暗阶兏镪囃矗瑥臇|百到邯鄲新世紀(jì)都面臨這個(gè)問(wèn)題。到內(nèi)容驅(qū)動(dòng)、組織重塑。第二年企業(yè)的規(guī)范到整個(gè)流程的驅(qū)動(dòng)，到團(tuán)隊(duì)的迭代，到營(yíng)銷的驅(qū)動(dòng)。第三年以運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)作為核心，來(lái)深化商業(yè)標(biāo)簽，以至到逐步超越整個(gè)市場(chǎng)。第四年開(kāi)始核心的組織驅(qū)動(dòng)，從數(shù)據(jù)的驅(qū)動(dòng)到發(fā)展驅(qū)動(dòng)共同促進(jìn)整個(gè)組織的驅(qū)動(dòng)。到第五年基本完成一個(gè)傳統(tǒng)商業(yè)的迭代。

最后總結(jié)下，敬畏年代、敬畏專業(yè)，悲觀者正確，樂(lè)觀者前行，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)不好，行業(yè)內(nèi)卷，很多人很悲觀，悲觀者沒(méi)有錯(cuò)，不做永遠(yuǎn)也沒(méi)有錯(cuò)。但我們作為一個(gè)商業(yè)人、零售人，要積極樂(lè)觀的面對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的變化，作為樂(lè)觀者，我們永遠(yuǎn)在往前走。