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橋梁﹒紐帶﹒匯集﹒分享
時間：2016-02-03 09:26
綾致時裝集團(tuán)是全渠道經(jīng)營模式當(dāng)之無愧的領(lǐng)先廠商，目前已經(jīng)能做到在部分區(qū)域三小時內(nèi)送貨到家。在天下網(wǎng)商主辦的“2015新網(wǎng)商盛典”活動中，綾致時裝集團(tuán)電子商務(wù)及數(shù)字平臺副總裁張一星細(xì)致的分析了綾致時裝集團(tuán)做全渠道的經(jīng)驗，以下是張一星演講實錄：
綾致時裝集團(tuán)是丹麥在中國最好的投資，是在華最大的時裝企業(yè)，全國有8000家店鋪，全部是直營，銷量超優(yōu)衣庫和ZARA。我們這個部門ECDP(e-Commerce& Digital Platform ，電子商務(wù)與數(shù)字平臺)是2015年7月1號作出的變化，是公司在踐行數(shù)字化營銷和數(shù)字化融入到整個公司的過程中，一個鮮活的案例。
我們?nèi)瓿山?7個億，雙十一5.27億，更重要的是在阿里巴巴賦能的大規(guī)劃下，我們把自己春夏折扣季和秋冬折扣季做到了非常大的數(shù)量規(guī)模。春夏折扣季前十天2.08億，秋冬的時候3.78億。
這是之前我們的主要一些數(shù)字，包括2009年到2015年，JACK & JONES男裝一直都是第一名，2009年到2014年我們一直都是服裝類目全國銷售紀(jì)錄創(chuàng)造者，2015年是優(yōu)衣庫，但他們跟我們品類不大一樣。接下來是2012年11月11號，JACK & JONES是全中國第一家單日過億的品牌，2015年11月11日，我們是完全不同的類目、不同的店鋪里面，兩個店鋪同時過億，非常讓我自豪。
這是一個簡單的回顧，我們從2009年JACK & JONES第一家店鋪開始做，到2015年尾部我們的大概成交趨勢。JACK & JONES 10個億，其它品牌也都有很好的成長。從這個趨勢來講，最后數(shù)字比較高，說明在全渠道推動下，增長率反而突破了電商慣有的節(jié)奏，這也是我今天演講主要的內(nèi)容。
這是非移動端、非官網(wǎng)的成交。有一個背景，即我們移動官網(wǎng)成交相對來說也比較大了。在非移動端、非官網(wǎng)的成交，基本可以理解成為所有的第三方平臺，像天貓、京東的成交。在2015年增長率也是一個極大的提升，2013年、14年增長率也沒有低于過50%，大概是50%以上的成長速度。
這是大家比較關(guān)心的微信端成長趨勢，每條線是一個品牌，從2014年1月份到2015年11月份，我們在微信上面的成交還是非常平穩(wěn)的，左邊軸是百萬。
接下來我想重點講一下2015年利用阿里平臺、阿里媽媽，包括所有運(yùn)營資源去做的折扣季的銷售。
雙11也是秋冬折扣季的一部分，深藍(lán)色部分是店鋪發(fā)貨數(shù)量，淺藍(lán)色是庫房發(fā)貨數(shù)量，2014年和2015年的對比。2015年JACK & JONES店鋪發(fā)貨量是30%的占比。
雙11大家非常地?zé)釔郏且粋€全民的狂歡。作為一個品牌商來講，我們還是希望雙11比較健康正向地發(fā)展，所以我們一直關(guān)注雙11的占比。在所有雙11銷售占比的走勢，在雙11高速增長的同時我們?nèi)匀槐３至穗p11占比在逐年健康地下滑，我們利用數(shù)字化的手段產(chǎn)生的增長是大于雙11的增長的。
這是天貓折扣季交易的對比。上面的圖是春夏，下面的圖是秋冬。第一天春夏折扣季，我們配合天貓給我們的資源，同時也開始了聚劃算，第一天是1億多一點的成交。第二天天貓給出了大牌日，所以仍然作出了很高的金額。到了第八天，我們的貨也沒有斷，又參加了天貓春夏的年終大促，銷售繼續(xù)高，就形成了我們連連不斷的成交高峰，每一天成交都是上千萬級的。秋冬更猛一些，第一天做了2.3億，第二天做了5000萬，第二天主要是聚劃算和流量在支持，更多是我們前期的預(yù)熱、流量的轉(zhuǎn)化、廣告的投放，這個軸就完全不一樣了。上面的軸最高2500萬，下面最高6000萬了，第三天是2000萬，第四天接近超過1000萬，持續(xù)不斷地爆發(fā)。
這是一個重要的話題，就是全渠道發(fā)貨的店鋪是什么樣的情況。2015年所有的品牌，操作過億單地面單發(fā)貨的數(shù)量，可以看到1800是它的最高限，幾乎有很多店鋪都發(fā)展到發(fā)貨過程中。
從線上到線下的數(shù)據(jù)可以看到，只要在地面店里面通過掃描去下單的顧客最高是1400家，四個品牌每個品牌是一個單獨(dú)的軸，地面店對于移動端成交活躍度也是非常高的。
下面我們來回顧一下綾致時裝集團(tuán)是如何來進(jìn)行全渠道開發(fā)的。
2013年之前，我們主要的電商還是大型的店鋪，所以我們的貨品基本上只有地面店的一半左右。到了2013年年初，我們就能夠做到商品全通，意味著我線上所有的商品每個顏色、每個尺碼跟地面店完全同步，電商所有的店鋪是地面店的一個超級店鋪，包括所有的SKU。
在2013年6月份，我們跟騰訊電商做了微信購物產(chǎn)品，這個產(chǎn)品也是我們深度介入設(shè)計、上線、流程設(shè)置，最后達(dá)到了非常好的結(jié)果。
到了2013年雙11過后，我一直開玩笑說：我在草稿紙上畫了一張畫，把這個畫掃描給了我的老板，這樣就非常愉快地開辟了全渠道的整合。
2014年、15年，淺綠色的是總體訂單數(shù)量，深藍(lán)色的是O2O發(fā)貨數(shù)量，可以看到隨著整個電子商務(wù)爆發(fā)式的增長，O2O發(fā)貨數(shù)量非常大。2014年整年，我們一共發(fā)了50萬單，15年一共發(fā)了300多萬單，大概是8—10倍的增長，是非常驚人的一個數(shù)字。
對于整個2015年我有一個簡單的總結(jié)。我認(rèn)為這是一個全渠道時代開啟的元年，讓整個公司數(shù)字化，讓整個渠道統(tǒng)一化，最后的結(jié)果就是我們帶來了超越大盤碾壓式的增長，在非常大基數(shù)的情況下面，我們能夠保持年平均接近70%的增長。在周轉(zhuǎn)方面庫存是共享的，產(chǎn)品的營銷方面非常豐富，我們在入季的時候花大量的錢，我們要讓天貓顧客看到最好最棒的新品，雖然價格很高。接下來我們有新品優(yōu)先的策略，有市場營銷的策略，我們請了非常火熱的小鮮肉，在雙11的時候把所有的時尚帶回了品牌的故鄉(xiāng)，把最好的原汁原味的丹麥時尚又帶回來中國。
總結(jié)來說，2015年我們做了三個蛋 (OOO: Omni Online Offline)，14年叫O+O，一頭是線上，一頭是線下，中間有一個20人的團(tuán)隊做加號。14年還叫O2O，尤其是從線下到線上，我們有大量的店員，利用移動端的設(shè)備，創(chuàng)造了超過兩個多億的銷售。但是到了今年，線上線下的界限已經(jīng)完全模糊掉了，所以明年我們幾乎不會再去談O2O的話題了，只會談三個蛋的話題。
我們跟菜鳥合作了當(dāng)日達(dá)，大家會說當(dāng)日達(dá)生鮮很重要、醫(yī)藥很重要，但是我想說我們對于當(dāng)日達(dá)也更重要，我們把時尚衣櫥搬到了用戶的家，用戶說晚上我要去參加晚會，上午她下拉單買禮服，傍晚四五點鐘就可能拿到了這件禮服。現(xiàn)在我們買衣服真可能會一天買一次，今天買了不合適第二天還能退，這樣真的是把萬能的衣櫥放到了消費(fèi)者身邊，同時它也再次證明了我們在地面七八千家店鋪帶來的強(qiáng)大實力。大家都說實體店不好做，ZARA、H&M有100家店，但是我想說到最后它不一定競爭得過我們，這種分布式企業(yè)能夠像我們這樣做到在很多的城市，我們中心店鋪在當(dāng)日三小時之內(nèi)就能夠把顧客的衣服送到。這對中國的零售行業(yè)乃至于全球的時裝行業(yè)帶來顛覆性的后果，我們也會繼續(xù)和菜鳥優(yōu)化。
對于我們零售行業(yè)，更重要的是智能的退貨。因為如果電商發(fā)展得特別快，占比非常高，所有的貨品都在快遞包裹里面，當(dāng)這個包裹的數(shù)量越來越大，從倉庫出去三天，消費(fèi)者退四五天，就導(dǎo)致了大量的周轉(zhuǎn)不靈——就是說店長初期會極大的提升周轉(zhuǎn)，到了中期會降低周轉(zhuǎn)，只有智能退貨才能夠幫助我們解決，這方面我們也是跟菜鳥配合。所有消費(fèi)者打電話給菜鳥，然后把東西交給快遞員，然后通過我們綾致時裝集團(tuán)的系統(tǒng)判斷，來判斷它回到了哪一個倉庫，這樣提升了地面店鋪的補(bǔ)貨效率，達(dá)到了極致的庫存周轉(zhuǎn)。
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