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時間：2016-05-05 09:16
與其預測未來，不如創造未來。從宣布轉型時受到諸多猜測，質疑乃至看衰，到完勝行業頹勢，實現凈利過百億，自有資金超過600億，通過去庫存退地6000畝，變身為“智能控”的科技企業……
五年來兩次革自己命的美的，無疑給國內傳統企業上了一堂精彩的轉型大課。
“2011年到現在，我們從現金流為負到自有資金超過649億，從當年盈利只有60多億到超過120億，去年納稅和薪酬福利均超過100億，退回土地6000畝……一系列數據表明，美的已經發生了質的飛躍。”日前，在一場以“美的智造”為主題的大型活動上，美的集團副總裁王金亮現身無錫小天鵝，以美的轉型5年來的搶眼表現做引子，勾勒出這家千億級企業自我革新的“K線圖”。
不只是王金亮，在這場為期兩天，范圍橫跨合肥、無錫的活動中，來自美的冰箱，中央空調和洗衣機事業部的高管紛紛亮相，講述了美的跳出家電紅海，開辟第二跑道背后的諸多故事。
玩轉智能化，讓顛覆驚艷起來
中國家電協會今年年初發布的報告顯示，在宏觀經濟環境等綜合因素的影響下，中國家電行業在2015年遭遇“寒冬”，產品銷售量增速放緩。以冰箱為例，2015年1-11月，售量和銷售額降幅分別達9.1%和6.5%。然而美的冰箱的業績與之形成了鮮明對比，不僅在2015年實現了17.5%的收入增長，盈利增幅也超過25%。“很多人問我們為什么能持續逆勢成長，我覺得可以總結為三句話：以用戶為中心，做好產品，以及插上智能的翅膀。”美的冰箱事業部總經理王建國介紹說。
以用戶為中心，理念如何落地？美的冰箱做了三件事：
首先是設立了專門的團隊研究消費者需求與行為，成員中以研究心理學，美學以及工業設計的人為主，挖掘消費者講不出來的潛在需求和痛點，從而創造需求。
第二件事是成立創新中心，把當前技術水平無法滿足的用戶需求，作為創新的來源錄入數據庫，隨著技術的不斷迭代，找到解決方案，把產品做出來。
第三是從產品經營轉向用戶經營，設立用戶交互團隊，從線上服務到線下活動，持續和用戶發生交互，在增加用戶黏性的同時推動口碑的傳播。
王建國表示，美的冰箱正在探索轉向硬件+服務，“沒有洞察、連接和經營用戶的團隊，服務將難以產生價值。”
在美的三大戰略主軸中，產品領先被放在效率驅動和全球經營之前，成為集團的重中之重。美的冰箱2011年以來的發展軌跡很好的詮釋了這一思路。王建國介紹，回歸產品的第一步是讓每一個立項開發的產品都處在行業領先水平，噪聲，控溫和維修率等細節的標準化確保了目標的可控和實現，這一步，美的冰箱用了三年時間走完。緊接著就是從產品到精品的飛躍期，通過不斷引進專家以及花大力氣對設備進行改造等一系列升級，美的冰箱在為惠而浦，三星等全球頂級制造商提供加工服務外，也開始參與設計和制造。為了加快產品創新的速度，增強創新能力，美的冰箱與中科院，3M，西門子等國內外眾多優質技術“外腦”進行深度合作，有效補齊了研發短板。
在王建國當天的介紹中，被提到最多的還是智能家居。“2015年，美的智能單品出貨量為500萬臺，今年有望突破3000萬臺。”他以冰箱為例指出，美的智能家居的出發點，是在不改變消費者使用習慣的前提下，帶來更省心和便捷的應用。
一臺智能冰箱究竟可以驚艷到什么程度？美的冰箱智能產品經營體負責人戴江給出了自己的答案：在強悍的圖像識別功能下，用戶不必打開冰箱就能知道里面每個食品的擺放位置，種類，數量，新鮮程度乃至產地，并能根據現有食品搭配出附教程的菜譜，當消費頻次較高的食品數量少于日均儲藏量，或者缺少菜譜上的某種食材，冰箱會提示主人該進貨了，如果主人懶得出門或沒時間購物，可以通過一鍵購買功能下單，靜候食品被送上門。對繁忙的上班族而言，僅僅通過手機端就可以遠程實現購物，控制解凍進度，甚至知道家里的老人是否按時服藥，時間和空間上的痛點得到極大解決。此外，冰箱的大屏已經不僅僅是鏡面了，而是變身為聚合了多媒體功能的大觸摸屏，在烹飪間隙，用戶可以像使用手機那樣在大屏上追劇，聽音樂，聽書，拍美顏照，并能上傳到社交網絡。“懶癌和顏控患者有救了。”在美的智能冰箱的參觀現場，有人小聲說。
以冰箱為載體，搭建服務，娛樂，營養和智能等延展功能，戴江把這種模式稱為智能飲食生態，為了實現這些功能，美的冰箱從技術，內容到營養數據建設投入大力氣撬動資源，在它的合作方陣中，ArcSoft，科大訊飛，京東，中糧，優酷土豆，喜馬拉雅，華大基因，中國營養研究所等相關領域的佼佼者均在列。“智能是我們彎道超車的好機會，現在已經帶動了硬件上的收入。”王建國說。
T+3的魔力：庫房面積縮百萬，凈利卻過9億
品類嚴重過剩，工廠開工不足，渠道效益下滑，行業競爭加劇……隨著中國家電業進入重大調整窗口期，家電企業集體面臨著轉型的“陣痛”，以往的大規模制造，大規模壓貨和大規模銷售模式給企業帶來嚴峻考驗。對此，美的從2011年就開始布局，用董事長方洪波的話來說，就是“看準了就下注”。
怎樣尋找一種更合理的產銷模式？美的旗下的小天鵝打出了漂亮的招式：T+3。方洪波曾多次在公開場合表示，要將T+3模式堅決無條件的復制到集團所有產品上。
T+3項目負責人朱守軍介紹說，電子商務的崛起等行業內外部變化導致用戶需求從感性消費轉向理性消費，如果產品不能快速進入市場，就無法給予客戶訂單滿足感，這也是催生出T+3模式的一個緣起。“用戶從訂貨到收貨會經歷下單，物料準備，成品制造和物流發運四個周期，以T到T3表示，每個周期都是按天計算。以往全部周期加起來需要23天，但從用戶角度講，他們付了錢肯定希望盡快交付。”
考慮到用戶的這一感受，朱守軍帶著團隊在全國市場做調研，發現每個周期控制在5天是用戶普遍能接受的，經過不斷探索，最后把每個周期確定為3天。這意味著用戶下單后12天就能收貨，相較傳統周期縮短了近一半時間，能給用戶帶來更為驚喜的體驗。
構建供應鏈快速響應體系給用戶帶來了極大的滿足感，但也給小天鵝帶來了不小的挑戰。“比如說物料準備，很多供應商不適應3天的周期，我們就把產品標準化，保證需要做的種類和數量進一步減少，同時產品進一步精品化，來拉動從研發，供應鏈，生產到客戶整條價值鏈，這個過程也是我們站在用戶角度倒逼自己去改變的過程。”用這樣的決心，小天鵝啃骨頭一般，把生產制造和發貨周期都壓縮到3天。
變革的過程是艱辛的，但變革帶來的效果也是顯著的。2015年雙十一期間，小天鵝訂單呈現出井噴式增長，“我們眼看著存貨一個接一個減少，加上供貨周期的縮短，快速交貨及快速周轉也得以實現，這在以前是無法想象的。”
T+3帶來的最大影響是去產能、去庫存。“2012年我們的倉庫超過120萬平方米，現在只有10萬平方米，我又要保證3天的物流周轉期，所以基本上我是無庫存的。”通過精益管理和一致性物流這些積極的變革，過去多年積累的渠道泡沫慢慢被消化，2015年，小天鵝實現營收131億，同比增長21%，凈利潤超9億，同比增長31%。
不變革會死，但變革有風險，如何確保安全著陸？朱守軍分享了幾點心得。首先是站在用戶角度去思考，倒逼自己做出改變，其次是砍掉不偉大的產品，實現以用戶為主導的個性化產品定制，給予用戶滿足感，還有就是去中介化，推動代理商向運營商轉變，做好精準營銷并及時促銷，最后是去庫存，降低呆滯庫存風險，加快資金流動。“2015年，T+3是小天鵝逆市增長的主要助力，相信T+3今后將為美的帶來更強的競爭實力。”
養成工匠精神，要耐得寂寞，受得煎熬
作為政府工作報告里的新詞匯，昔日頗冷門的“工匠精神”紅遍大江南北。如何以益求精的標準實現創新獨造，倒逼“中國制造”升級，成為越來越多中國企業追趕的目標。在美的冰箱和洗衣機基地，我們聽到了一系列和“匠心”有關的故事。
被同事親切稱為“極客歐巴”的石祥祚是一位韓國籍專家，曾在LG 、三星供職，受到美的大手筆投入創新的魄力的吸引，這位全部興趣都聚焦在新技術研究上的專家2008年加入美的冰箱，先后主管研發、品質和制造。“當時沒人研究發泡技術和密封技術，而這又是冰箱的核心技術，我們為此成立了兩個專門的研究所進行技術攻堅。”
為了研發出保溫性好，安全性高，價格又不貴的發泡材料，石祥祚帶領團隊進行了上萬次手工配方試驗，在實驗室配方上機進行了上千次，最終研發出第三代新型發泡劑，攻克了這一難題。
對于每天都要被開關數次的冰箱而言，節能性優良的門封能極大延長冰箱的使用壽命。“門封是很復雜的東西，除了原材料、工藝，設計和安裝也非常關鍵。”憑借敢啃硬骨頭的精神，研發團隊設計出實心倒刺結構的門封，并把寬度偏差從13mm降到4mm。對技術精益求精的革新帶來了精細化生產，“原來420人的單班每天30臺，現在280人的單班每天2000臺。”
洗衣機事業部研發工程師葉德新已在行業摸爬滾打了18年，他介紹說，為了解決傳統洗衣機洗滌模式單一、費時耗電、容量小、交互性差等痛點，小天鵝組織了來自德國、意大利、日本、韓國以及內部資深工程師組成比佛利團隊，力圖研發出具有顛覆性的精品。“整個過程中光是設計方案有270個，制作了500余個手板用于實驗，歷經1200余次工藝手感測評，還組織了超過150場的消費者測評。不僅是這樣，我們還獨創了PUSH料盒，添加洗衣液時不再需要手動拉出，輕輕一碰就會自動彈出來，而且會根據衣物數量和水量自動注入，這個細節的測試超過90000次。”
獨創遠不止于產品內部。為了用戶能夠更方便的通過觸摸屏找到針對不同衣服的洗滌程序，比佛利團隊嚴格對比和篩選了80余套交互DEMO版本，最后設計出行業內獨一無二的七寸高清觸摸彩屏，用戶甚至可以通過APP遠程操控。此外，透明電鍍油漆，裝飾板拉絲紋工藝所經歷的配方實驗均在百次乃至千次以上。“為了洗好一件衣服，小天鵝專注了38年。”葉德新說。
身擔跨界融合重任的迪士尼系列同樣體現了美的的匠心精神。為了制定出完美的方案，小天鵝與迪士尼高層會晤了30余次，消費者及目標用戶行為測評超過160場，做出的整機樣機在380臺以上，“自我否定”到殘酷推翻500個概念方案，設計出的草圖超過一萬張……“我們的產品精致到什么程度？就連外包裝都可以和蘋果的高端風格媲美。”洗衣機事業部研發主任徐彭城表示。
沒有哪種匠心不是煎熬出來的。在美的的兩次轉型中，工匠精神所需要的癡迷得到了高度回報，最終開花結果。“如果我們實現不了夢想，那是因為忘了初心。”今年3月的美的經營管理年會上，方洪波強調了巨變的時代下保持初心的重要性。以精益的品質結合智能制造，在發力服務與創新的同時導入用戶思維，美的以這樣的方式，為去庫存、去產能，落實供給側改革做出了生動示范。
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